Wiebke Schorstein - Ihr Business Coach aus Erfurt f√ľr Th√ľringen | Coaching | Training | Beratung | Business Coaching | Personalentwicklung | Unternehmensberatung | Change Management

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Hier dreht sich alles um starke Teams und erfolgreiche F√ľhrungskr√§fte
Business Coaching | F√ľhrungskr√§fteentwicklung | Teamentwicklung | Teambuilding | Personalentwicklung | Aus Erfurt f√ľr Th√ľringen

F√úHRUNGSKR√ĄFTE

F√ľhrungskr√§fte unterst√ľtzen:

Mitarbeiter f√ľhren
F√ľhrungsst√§rke ausbauen
Gespräche leiten
Souveränität gewinnen
Empathie stärken

mehr erfahren ‚Üí

.

TEAMS

Teams stärken:

Arbeitsabläufe straffen
Kooperation stärken
Teamleistung verbessern
Teamgeist entwickeln
Selbstentwicklung fördern

mehr erfahren ‚Üí

.
Wiebke Schorstein | ihr Business Coach f√ľr F√ľhrungskr√§fteentwicklung | Teamentwicklung | Teamcoaching | F√ľhrungsrk√§ftecoaching | Mitarbeiterentwicklung | Prozesssteuerung | Prozessberatung

Wiebke Schorstein
Ihr Business Coach aus Erfurt

Aus meinen Projekten
Hier stelle ich einige meiner Projekte vor. So erhalten Sie einen ersten Eindruck von meinen Kompetenzen, Arbeitsweisen und Erfahrungen.

Unterst√ľtzung und St√§rkung einer F√ľhrungskraft in einem Produktionsbetrieb

Ausgangssituation: In einem produzierenden Betrieb soll eine Mitarbeiterin f√ľr eine h√∂here Leitungsfunktion aufgebaut werden. Ein Mitarbeiter der Personalentwicklung stellt den Kontakt her. Das Auftragskl√§rungsgespr√§ch findet gemeinsam mit Klientin und deren Vorgesetztem statt. Der Betrieb √ľbernimmt die Kosten des Coachings.

Ziele des Auftrags: Die Klientin berichtet, dass sie einen eher mitarbeiterorientierten F√ľhrungsstil hat. In Situationen, in denen mehr Durchsetzungskraft gefragt ist, st√∂√üt die Klientin an ihre Grenzen. Sie m√∂chte ihre Durchsetzungsst√§rke f√∂rdern, insbesondere √§lteren und altgedienten F√ľhrungskr√§ften gegen√ľber. Der Vorgesetzte formuliert aus seiner Sicht, dass ihr Auftreten als F√ľhrungspers√∂nlichkeit insgesamt st√§rker und souver√§ner werden soll.

Vorgehensweise: Das Coaching ist auf f√ľnf Sitzungen zu je drei Stunden angelegt. Die Klientin reflektiert Situationen aus dem F√ľhrungsalltag, die sie vor besondere Herausforderungen stellen. Ich rege Perspektivwechsel an, gebe Feedback, biete systemische Betrachtungsweisen an uvm. Sie erkennt so eigene ung√ľnstig wirkende Verhaltensweisen und etabliert schnell erste Ma√ünahmen f√ľr einen √ľberzeugenderen Auftritt in Besprechungen. Erste Erfolge machen Mut. In weiteren Coaching-Gespr√§chen arbeitet die Klientin an ihrem Kommunikationsstil und einem klareren Verhalten als F√ľhrungskraft: √úbereinstimmung von Gedanken/Sprache/K√∂rpersprache, aktives und l√∂sungsorientiertes Sprechen, Handeln aus der Gestalterhaltung sowie Konsequenz als Element von F√ľhrungsverhalten. In jeder Sitzung werden Fortschritte, Entwicklungen und ggf. R√ľckschl√§ge behandelt und ein konkreter Ma√ünahmenplan f√ľr die jeweils folgenden Wochen aufgestellt. Zudem arbeitet die Klientin ein Schl√ľsselerlebnis im Unternehmen auf. Dieses ist zwar bereits lange vorbei, wirkt aber immer noch belastend. Gemeinsam mit mir wird ein kl√§rendes Gespr√§ch hierzu mit der Gesch√§ftsleitung vorbereitet.

Ergebnisse: Der Klientin ist es gelungen, den Blick auf das eigene F√ľhrungsverhalten zu weiten: Sie hat typische und ung√ľnstige Verhaltensweisen in ihrer Mitarbeiterf√ľhrung erkannt. Es gelang ihr, neue Verhaltensweisen zu st√§rken. Die Anforderungen an sie als F√ľhrungskraft sowie die vielschichtigen Anforderungen an diese Rolle sind deutlicher geworden. Zusammenh√§nge zwischen unklaren und inkongruenten Verhalten und der fehlenden Akzeptanz durch Mitarbeiter wurden klar, blinde Flecken verkleinert. Dies bildet den Grundstein f√ľr einen insgesamt souver√§ner wirkenden Auftritt in der Rolle als F√ľhrungskraft. Eine gro√üe Herausforderung wird sein, im Zuge der hohen Aufgaben- und Stressbelastung gen√ľgend Zeit und Energie zu finden, um die eigene Entwicklung weiter voranzutreiben.

Kl√§rung und Optimierung von Strukturen und Prozessen in einem Architekturb√ľro

Ausgangssituation: In einem Architekturb√ľro mit acht Mitarbeitern hat sich das Betriebsklima in zum Schlechten entwickelt. Es gibt Spannungen, die Auftragsabwicklung ist ineffektiv und dem B√ľro geht es finanziell schlecht.

Ziele des Auftrags:¬†Der Inhaber war ratlos: “Es muss sich dringend etwas √§ndern – ich wei√ü aber gar nicht was wir machen sollen und wo wir anfangen m√ľssen”. Auf Grundlage eines Auftragskl√§rungsgespr√§chs wird ein erstes Konzept f√ľr eine Prozessbegleitung angelegt. Dieses ist modular und flexibel angelegt und soll gemeinsam sukzessive weiterentwickelt werden. Die Module setzen sich zusammen aus Team-Workshops, Beratungen und Einzelcoaching.

Vorgehensweise: In einem halbt√§gigen Start-Workshop analysiert das Team seine IST-Situation und bringt Fragen und erste Konflikte auf den Tisch. Es entwickelt Handlungsoptionen, legt Priorit√§ten fest und entwickelt schlie√ülich einen Aktionsplan. In vier (!) folgenden Workshops arbeitet das Team seine grundlegenden Prozesse auf: Was genau ist von wem in welcher Abfolge zu tun? Wie l√§uft der begleitende Informationsfluss? Wo finden wir die jeweils erforderlichen Unterlagen? Etc. Auf Grundlage einer Visualisierung mittels Moderationskarten werden die Prozesse diskutiert, abgestimmt und bei Bedarf optimiert. einzelne Schritte werden standardisiert und Checklisten z.B. f√ľr Kundengespr√§che entwickelt. In zwei weiteren Workshops arbeitet das Team zudem an der Verbesserung unterst√ľtzender Prozesse (B√ľroorganisation) sowie strategischer Prozesse (Gestaltung eigener KVP-Prozesse, Stabilisierung von Controlling-Prozessen, Etablierung eines Kanban-Boards f√ľr bestimmte Projektphasen etc.). In jedem Workshop finden zudem Feedback- und gruppendynamische √úbungen statt. Dies st√§rkt die Zusammenarbeit in der teilweise als krisenhaft empfundenen Phase. Zudem fanden zwei Coachings bzw. Beratungsgespr√§chen mit dem Inhaber statt. Hier ging es insbesondere um die Balance zwischen Rentabilit√§t einerseits und Kundenfreundlichkeit andererseits in der Unternehmenskultur. Zudem war Thema die St√§rkung der eigenen Durchsetzungskraft, sowohl gegen√ľber Kunden (z.B. Nachtr√§ge stellen) als auch gegen√ľber dem altgedienten B√ľroleiter.

Ergebnisse: Das Team hat sich die Zeit genommen, um unklare Arbeitsabl√§ufe auf einen aktuellen Stand zu bringen. Dies hat f√ľr Klarheit gesorgt und bereits viel Spannung aus dem Team genommen. Es hat seine Prozesse und Verantwortlichkeiten √ľbrigens nicht nur gekl√§rt und optimiert, sondern auch schriftlich fixiert. So sind z.B. Checklisten entstanden, die die Zusammenarbeit mit dem Kunden erleichtern, oder schriftliche Prozessabl√§ufe, die in der Einarbeitung neuer Kollegen eingesetzt werden. Standardisierungen f√ľhrten zu mehr Sicherheit und Ruhe in den Abl√§ufen. Der Stundenaufwand f√ľr einzelne Aufgaben wird mehr nachgehalten, wobei das Verh√§ltnis zwischen dem eigenen Anspruch an Kreativit√§t und Gestaltqualit√§t und dem Anspruch an Effektivit√§t sicherlich weiterhin auszuhandeln sein wird.

Kooperation fördern in einem neu zusammengestellten IT-Team; Stärkung der Teamleitung

Ausgangssituation: Das IT-Unternehmen besteht seit gut einem Jahr, es gibt 6 Mitarbeiter im B√ľro plus 3 Mitarbeiter, die in Vertrieb und Service der hochspezialisierten Ger√§te t√§tig sind. Die Arbeit l√§uft allgemein nicht “rund” und laut Aussage des Gesellschafters nimmt die F√ľhrungskraft zu viele Routineaufgaben wahr.

Ziele:¬†Auf Anregung des Gesellschafters will der angestellte Gesch√§ftsf√ľhrer sich in seiner Position weiterentwickeln und st√§rker werden. zudem soll die Zusammenarbeit der Mitarbeiter – alle hochqualifizierte Experten – harmonisiert werden. Insgesamt soll mehr Energie in die effektive Arbeit flie√üen statt in Konflikten und Reibereien zu verpuffen.

Vorgehen: Es wird ein Coachingprozess f√ľr den jungen Gesch√§ftsf√ľhrer konzipiert und abgestimmt. Parallel startet der Teamentwicklungsprozess mit einem ersten Workshop. In diesem arbeitet das Team die zentralen Handlungsfelder f√ľr eine bessere Zusammenarbeit heraus. Das Team will daraufhin im Folgeworkshop zun√§chst an einer effektiveren und zufriedenstellenderen Gestaltung der Meetings arbeiten. Au√üerdem besteht der Wunsch, den Umgang miteinander zu verbessern. Im Workshop werden zudem zahlreiche F√ľhrungsthemen zur Sprache gebracht. Diese wurden dann als Anregungen f√ľr die Themen der Einzelcoachings genutzt. In f√ľnf Einzelgespr√§chen wurden auf Wunsch jeweils ganz konkrete Fragestellungen bearbeitet: Wie gestalte ich das anstehende Konfliktgespr√§ch? Wie gelingt eine bessere Zusammenarbeit mit dem “Problemkunden”? Wie gestalte ich Informationsfluss und Meetings besser? Wie kann ich mein Arbeitspensum reduzieren? In den Coachings werden neben den Coaching-Sequenzen auf Wunsch zahlreiche Inputs (Modelle, Checklisten etc.) und konstruktives Feedback gegeben sowie einzelne kurze Trainingssequenzen gestaltet.

Ergebnisse: Im Rahmen der moderierten Bestandsaufnahme im Team-Workshop erh√§lt die F√ľhrungskraft Hinweise auf F√ľhrungsthemen, die noch nicht ausreichend Beachtung finden. Gegenseitige Erwartungshaltungen zwischen Team und Gesch√§ftsf√ľhrer werden formuliert, was zu einer gro√üe Klarheit in der Zusammenarbeit f√ľhrt. Der Prozess ist aufreibend und es ist eine Herausforderung f√ľr den Coach, immer wieder zu vermitteln, dass Kritik auf der Sachebene m√∂glich sein muss, ohne dass der Adressat sich angegriffen f√ľhlt. Feedback- und Kritikprozesse werden nach dem Prozess positiver betrachtet. Der Gesch√§ftsf√ľhrer gewann in den von ihm ausgew√§hlten F√ľhrungsaufgaben an Sicherheit. In jedem Einzelgespr√§ch gelang es, die tiefer liegende Aspekte (z.B. Vertrauen zu Mitarbeitern aufbauen, Aufgaben abgeben k√∂nnen, Umgang mit Stress) zu erkennen und zu bearbeitet.

St√§rkung der Zusammenarbeit verschiedener Pers√∂nlichkeitstypen in einem gro√üen Ingenieurb√ľro

Ausgangssituation: In einer Abteilung eines gr√∂√üeren Ingenieurb√ľro gingen √§ltere Mitarbeiter in Ruhestand und das Team wurde um fachlich junge Kollegen erg√§nzt. Gleichzeitig f√ľhren zwei gro√üe und herausfordernde Projekte zu Stresssituationen. Es entstehen Unstimmigkeiten, Unverst√§ndnis und schwelende Konflikte. Der Stresspegel im Team ist hoch.

Ziele: Die Gesch√§ftsf√ľhrung und der Abteilungsleiter formulieren das Ziel eher allgemein: Die Konflikte sollen reduziert, die Zusammenarbeit und damit die Leistung des Teams wieder besser werden. Auf Nachfragen zeigt sich, dass die altersbedingte Fluktuation das Team wohl erheblich durcheinander gewirbelt hat: Generation 50+ trifft auf Generation 20+, alteingesessen trifft auf flexibel, gestandene Techniker treffen auf weibliche Ingenieure. Herausforderung ist, das Zusammenarbeiten unterschiedlicher “Charaktere” mit unterschiedlichen Erfahrungshintergr√ľnden und Einstellungen zu harmonisieren.

Vorgehen: In einem ersten Zusammentreffen stelle ich mich vor und beginne mit Reflexionen zum Team: Arbeitszufriedenheit, aktuelle Herausforderungen etc. Im dann folgenden Analyse-Workshop werden folgende priorit√§re Ziele f√ľr die Teamentwicklung formuliert: 1. Miteinander verbessern und Teamzusammenhalt st√§rken 2. Wissensmanagement / Transfer von Wissen / Prozesse der Einarbeitung regeln 3. Konflikte mindern. Im n√§chsten Workshop werden zun√§chst die eher “ungef√§hrlichen” weil unpers√∂nlichen Prozesse zu Einarbeitung und Wissenstransfer bearbeitet und weiterentwickelt. Danach besch√§ftigt sich das Team mit den “Pers√∂nlichkeitstypen” im Team: Unterschiedliche Pers√∂nlichkeiten mit anderen Wertesystemen, darauf aufbauend unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen sowie unterschiedliche Kommunikations- und Konfliktstile. Als n√§chstes werden Verabredungen zur Kommunikation im Team getroffen und √úbungen zu Feedback gestaltet. Eine wichtige Sequenz war die Frage “Was brauche ich, damit ich gut arbeiten kann?”: Den Menschen im Team gelingt es, ihre pers√∂nlichen Anforderungen an gute Zusammenarbeit zu formulieren und Regeln f√ľr die Zusammenarbeit aufzustellen. Schlie√ülich werden typische Konfliktursachen und M√∂glichkeiten zur L√∂sung bzw. Vermeidung von Konflikten thematisiert. Abschlie√üend haben die Team-Mitglieder Verabredungen zu gemeinsamen Aktionen und Events getroffen, um sich besser kennen zu lernen.

Ergebnisse:¬†Die Mitglieder sind sich der gro√üen Unterschiede im Team bewusst geworden: Es gibt mehr Verst√§ndnis f√ľr einander und man hat die gegenseitigen St√§rken und Schw√§chen besser kennen- und w√ľrdigen gelernt. Es gab wichtige Erkenntnisse zu den Anforderungen und Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen: Wer will eher mal in Ruhe gelassen werden, ohne dass andere sich vor den Kopf gesto√üen f√ľhlen? Wer braucht mehr Zeit, um sich mit Ver√§nderungen auseinander zu setzen? Wie wollen wir ruhiges Telefonieren im Gro√üraumb√ľro erm√∂glichen? Etc. Instrumente f√ľr gegenseitigen Austausch wurden vermittelt und teilweise etabliert: Quartalsgespr√§che, Feedback, kollegiale Beratung. Insgesamt wurden die Team- und die Konfliktkompetenzen gest√§rkt. Die Arbeitszufriedenheit im Team ist deutlich gestiegen.

Einzelcoachings im Rahmen eines F√ľhrungskr√§fte-Entwicklungsprogramms

Ausgangssituation und Ziele: Ein international agierendes Maschinenbauunternehmen (Familienunternehmen) steht vor der Herausforderung, sich gegen zunehmende Konkurrenz auf dem Weltmarkt durchzusetzen. Man will schneller und wendiger werden und in Sachen Prozessqualit√§t und -sicherheit einen gro√üen Schritt nach vorne kommen. In der th√ľringischen Niederlassung soll deshalb LEAN in einer n√§chsten Stufe implementiert werden. Parallel zum Aufbau von LEAN-Prozessen wird ein umfassendes F√ľhrungskr√§fte-Entwicklungsprogramm aufgesetzt:¬†Vier F√ľhrungskr√§fte im mittleren Management sollen f√ľr die anstehenden Ver√§nderungen in der Produktion gest√§rkt und in ihrer Entwicklung unterst√ľtzt werden.

Vorgehen: In der Produktion unterst√ľtzen die LEAN-Berater und -Trainer die Mannschaft, um L√∂sungen f√ľr effizientere Prozesse zu finden. Kurz danach beginnen die Veranstaltungen f√ľr die Qualifizierung der F√ľhrungskr√§fte: Es finden LEAN-Trainings, dazu Kommunikations-, Konflikt- und F√ľhrungs-Trainings statt. Erg√§nzend gibt es von mir als F√ľhrungskr√§fte-Coach individuelle Einzelcoachings, in denen die F√ľhrungskr√§fte gezielt an ihren pers√∂nlichen Herausforderungen arbeiten.

Ergebnisse: Neue Arbeitsweisen bedeuten neue Aufgaben Рund neue Aufgaben verlangen nach neuen persönlichen Kompetenzen. Die Prinzipien von LEAN (konsequente Ausrichtung auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliche Verbesserung etc.) erfordern z.B. eine große Klarheit in der Kommunikation, eine permanente Kontrolle von Standards und Qualitäten ohne dass die Beziehung zum Mitarbeiter darunter leidet, eine wertschätzende Benennung von Fehlern etc. Die umfassende Betrachtung der Menschen in diesem Change-Prozess verlangt eine hohe Koordination der verschiedenen Schritte, ist aber in diesem (laufenden) Prozess die einzige Möglichkeit, um die Veränderungen nachhaltig zu implementieren.

Prozessbegleitung mit uWM-plus: Mitarbeiterorientierte Umsetzung von Prozessen der Digitalisierung

Ausgangssituation: Ein Betrieb f√ľr Werkzeugbau in der Kunststofftechnik beabsichtigt, verschiedene Prozesse zu automatisieren. Insbesondere soll eine Software f√ľr die Verwaltung von Kundendaten in Betrieb genommen werden, um den Kundenservice zu verbessern (Kundendaten zentral zur Verf√ľgung stellen, √úbersicht √ľber bereits erfolgte Auftr√§ge geben, den Kundenservice-Mitarbeitern diese Daten vor Ort zur Verf√ľgung stellen etc.). Mithilfe des KMU-F√∂rderprogramms unternehmensWert:Mensch plus soll dieses Vorhaben von mir als Prozessberaterin begleitet werden.

Ziele: Das Unternehmen m√∂chte gemeinsam mit seinen Mitarbeitern ein Pilotprojekt mit einem gr√∂√üeren Kunden starten, um so beispielhaft zu erkunden, welche Daten wie aufbereitet und erfasst werden m√ľssen. Neben konkreten Erkenntnissen zur Gestaltung der Software stehen Erkenntnisse zur Gestaltung von Lernprozessen im Vordergrund.

Vorgehen: Entsprechend der Vorgehensweise von uWM plus fanden zun√§chst Experteninterviews statt, auf deren Grundlage erste Themen zur Digitalisierung im Unternehmen formuliert wurden. In einem Kick-Off Workshop wurden die Themen f√ľr die Arbeitsphasen des so genannten “Lern- und Experimentierraumes” geb√ľndelt, diskutiert und ausgew√§hlt. Hier gab es die Einigung, ein Pilotprojekt f√ľr die Implementierung der besagten Kundendatenbark zu starten. Unter Einbindung der Mitarbeiter wurde ein interdisziplin√§res Team f√ľr den Lern- und Experimentierraum ins Leben gerufen. Das Team aus sechs Personen arbeitete selbstorganisiert in mehreren Arbeitsphasen an diesem Themenfeld: Welche Daten brauchen wir genau? Wie gelingt es, dass kein Datenm√ľll entsteht? Wie laufen die Verkn√ľpfungen zu bestehenden IT-Systemen? Etc. Zudem sollen diese Arbeitsphasen Erkenntnisse zur Gestaltung und Implementierung von Ver√§nderungen aufgrund von Digitalisierungsprozessen liefern. Eine kleine Lenkungsgruppe aus vier Personen begleitet das Team auf der strategischen Ebene und beschlie√üt √ľber grundlegende Aspekte des Projektes. Alle Vorbereitungs-, Nachbereitungs- und Auswertungssitzungen wurden von mir als Prozessberaterin inhaltlich und strategisch vorbereitet und abgestimmt, moderiert und ausgewertet. Die entstehenden gruppendynamischen Prozesse wurden geleitet und reflektiert, Schritte des weiteren Vorgehens abgestimmt und Erfolge festgehalten.

Ergebnisse: Das Team hat mit dem Lern- und Experimentierraum eine neue Herangehensweise f√ľr die Bew√§ltigung komplexer Aufgaben in der digitalen Welt erlebt und gestaltet. Es ging um Selbstorganisation, Interdisziplinarit√§t, Arbeiten in iterativen Schleifen sowie Selbstcheck inkl. Prozesse der kontinuierlichen Selbstverbesserung. Das Programm wurde erfolgreich abgeschlossen mit zentralen Erkenntnissen nicht nur zum konkreten Pilotprojekt sondern auch zu neuen Strategien und Herangehensweisen in der mitarbeiterorientierten Unternehmensentwicklung.

Was meine Kunden sagen
Rose K., Inhaberin eines Architekturb√ľros:

“Die Zusammenarbeit mit Frau Schorstein hat sich gelohnt: Wir arbeiten heute effektiver und offener zusammen. Zudem sind unsere ‘Antennen’ f√ľr das Miteinander im Team gewachsen und wir achten mehr aufeinander.”

Thomas C., Werkleiter Schwerindustrie:

“Frau Schorstein hat mit einer unserer F√ľhrungskr√§fte erfolgreich gearbeitet. Der Coachingprozess hat meinen Mitarbeiter gest√§rkt und die pers√∂nliche Entwicklung gef√∂rdert.”

Torsten Pfeifer, Gesch√§ftsf√ľhrender Gesellschafter/CEO einer Immobilienverwaltung in Erfurt:¬†

“Vielen Dank f√ľr Ihre Arbeit bei uns. Die Effekte der Einzelcoachings und Workshops sind deutlich sp√ľrbar: Ich nehme jetzt mehr Ordnung und Struktur und ruhigeres Zusammenarbeiten im B√ľro wahr.”

Jens M., Inhaber eines Ingenieurb√ľros f√ľr Geb√§udetechnik:

“Frau Schorstein war die Richtige f√ľr unser Team: In den Workshops hat sie uns unterst√ľtzt, die Kommunikation im Team bewusster zu gestalten, Konflikte zu thematisieren und insgesamt unsere Kooperation zu verbessern.”

F√ľhrungskr√§ftetraining | F√ľhrungskr√§fteentwicklung | F√ľhrungskr√§ftecoaching | Coaching f√ľr Nachwuchsf√ľhrungskr√§fte | Mittelstand st√§rken | Unternehmernsberatung | Wiebke Schorstein | Ihre Business Coach aus Erfurt und Th√ľringen.

gut. zusammen. arbeiten.

Effekte von Coaching, Training und Beratung

Arbeitsplatz-Zufriedenheit steigern

Laut Gallup-Studie identifizieren sich nur 15% der Besch√§ftigte wirklich mit ihrem Unternehmen. Die wirtschaftlichen Folgen sind hoch: Hohe Fluktuation, innere K√ľndigung, geringes Engagement etc. Hier der¬†Link zur Gallup-Infografik. Coaching kann helfen gegenzusteuern und die Arbeitsplatz-Zufriedenheit zu steigern.¬†F√ľr Interessierte: Link zum Gallup Institut und Gallup Engagement Index

Motivation und Engagement stärken

F√ľhrungskr√§fte m√ľssen nicht motivieren – sie m√ľssen aber Demotivation m√∂glichst verhindern. Im Einzel- oder Teamcoaching k√∂nnen entsprechende Impulse gesetzt werden: Selbstreflexion ansto√üen, Handlungsspielr√§ume erkennen und identifikationsstiftende Ma√ünahmen planen.¬†Hier geht es zur Grafik aus der bereits genannten¬†Gallup-Studie.

Mitarbeiterf√ľhrung verbessern

Das Verhalten von F√ľhrungskr√§ften kann ma√ügeblich die Arbeitszufriedenheit steigern – aber auch mindern! Viele K√ľndigungen erfolgen “wegen des Chefs”. Coaching eignet sich gut dazu, um das eigene F√ľhrungsverhalten zu professionalisieren und weiterzuentwickeln. Siehe hierzu z. B. die Statista-Umfrage 2017.

Kommunikation und Empathie stärken

F√ľhrung besteht zu einem gro√üen Teil aus Kommunikation. Die Bedeutung von Soft Skills f√ľr F√ľhrung steigen. Das Mercer / Zukunftsinstitut z√§hlt einige auf –¬†hier die Grafik. In Coaching und Training k√∂nnen Kommunikationsf√§higkeit, Konfliktkompetenzen, Empathie etc. sehr individuell gest√§rkt werden.

Selbstreflexion und Selbstentwicklung fördern

Selbst- und Fremdeinsch√§tzung von F√ľhrungskr√§ften liegen oft weit auseinander. Dies hat unmittelbare Effekte auf den Unternehmenserfolg. Oft gibt ein hoher Krankenstand im Team erste Hinweise. Im Einzel- oder Teamcoaching kann auf wertsch√§tzende Art und Weise ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild erfolgen und Selbstreflexion gef√∂rdert werden. Hier: Allensbacher-Studie, IfD-Umfrage.

Mitarbeiter halten und gewinnen

Viele Unternehmen wollen Fachkr√§fte gewinnen und die guten Mitarbeiter halten. Die Attraktivit√§t als Arbeitgeber wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Denn insbesondere f√ľr j√ľngere Mitarbeiter gewinnen die gelebte Unternehmenskultur und die weichen Arbeitsplatzbedingungen an Bedeutung. Beispiel: Statista-Studie zur Arbeitsplatz-Zufriedenheit.¬†Auch deshalb lohnt es sich, das Miteinander im Unternehmen zu verbessern: Wertsch√§tzender Umgang miteinander, Fehlerfreundlichkeit, Einbindung von Mitarbeitern etc.

Teamgeist entwickeln

Teams zu gestalten, zu st√§rken und dauerhaft erfolgreich zu machen ist eine Aufgabe, die selten “nebenbei” gelingt. Eine Zusammenschau wichtiger Team-Faktoren und somit Anregungen f√ľr die eigene Team-Analyse gibt diese Grafik.¬†(Quelle:¬†www.business-netzwerk.com)

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“Du gewinnst nie allein. An dem Tag, an dem Du was anderes glaubst, f√§ngst Du an zu verlieren.” Mika Pauli H√§kkinen

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Wiebke Schorstein, Business Coach, Dipl.-Ing. | Ihr Business Coach aus Erfurt | Meine Mission: Gute Zusammenarbeit im Unternehmen.

Kontakt: Sie erreichen mich unter mail@schorstein-coaching-training.de und mobil unter +49 176 345 933 62. Ich freue mich √ľber Ihre Nachricht!

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