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Ausgangssituation: In einem Architekturbüro mit acht Mitarbeiter*innen hat sich das Betriebsklima in zum Schlechten entwickelt. Die Auftragsabwicklung ist ineffektiv, dem Büro geht es finanziell schlecht und es gibt deutliche Spannungen.

Ziele des Auftrags: Der Inhaber war ratlos: “Es muss sich dringend etwas ändern. Ich weiß aber gar nicht, wo wir anfangen sollen”. Auf Grundlage eines Analyse-Gesprächs entsteht das Konzept für eine Prozessbegleitung. Es ist modular aufgebaut und umfasst verschiedene Team-Workshops, Beratungen und Einzelcoachings, abgestimmt auf die geschilderte Ausgangslage. Das Konzept ist bewusst flexibel gehalten, so dass es je nach Bedarf nachgesteuert werden kann.

Vorgehensweise: In einem halbtägigen Start-Workshop analysiert das Team seine IST-Situation und bringt Fragen und erste Konflikte auf den Tisch. Es entwickelt Handlungsoptionen, legt Prioritäten fest und bestimmt schließlich die Haupt-Aktionsfelder. Im Arbeitsalltag entsteht z.B. viel Stress aufgrund von unklaren Arbeitsabläufen. Das Team arbeitet deshalb in den vier (!) folgenden Workshops seine grundlegenden Arbeitsprozesse auf: Wie läuft Prozess A optimal bei uns ab? Wer ist für was verantwortlich? Wie erfolgt der begleitende Informationsfluss? Wo finden wir die dazu gehörenden Unterlagen? Sowohl die Standard-Prozesse als auch die strategischen Prozesse (KVP, Controlling etc.) werden visualisiert. Auf dieser Grundlage diskutiert das Team seine Prozesse, stimmt sie ab und optimiert sie. Einige Schritte werden standardisiert. In jedem Workshop finden zudem kurze Übungen statt, z.B. zu Feedback oder zur Äußerung von Kritik. Dies stärkt die Zusammenarbeit in dieser als krisenhaft empfundenen Phase. Zudem fanden zwei Beratungsgespräche mit dem Inhaber statt: Im Vordergrund stand die Disbalance zwischen dem sehr hohen Qualitätsanspruch und der geringen Effektivität der Arbeit. Zudem war Thema die Stärkung der eigenen Durchsetzungskraft, sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber dem altgedienten Büroleiter.

Ergebnisse: Das Team hat sich die Zeit genommen, um Arbeitsabläufe zu straffen. Dies hat für Klarheit gesorgt und bereits viel Spannung aus dem Team genommen. Es hat seine Prozesse und Verantwortlichkeiten nicht nur optimiert sondern auch schriftlich fixiert. Es sind Checklisten entstanden, die die Zusammenarbeit mit dem Kunden erleichtern, sowie schriftliche Prozessabläufe, die die Einarbeitung neuer Kollegen erleichtern. Einfache Controlling-Tools sorgen für mehr Überblick und Sicherheit. Für die Zukunft sieht das Team die Herausforderung, die eigene Arbeitseffektivität permanent zu kontrollieren, und trotzdem dem eigenen Anspruch an Kreativität und Gestaltqualität gerecht zu werden.

Ausgangssituation: Das IT-Unternehmen besteht seit gut einem Jahr, es gibt 6 Mitarbeiter im Büro plus 3 Mitarbeiter, die in Vertrieb und Service von hochspezialisierten Geräten tätig sind. Die Arbeit läuft allgemein nicht “rund”. Laut Aussage des Gesellschafters nimmt die Führungskraft zu viele Routineaufgaben wahr.

Ziele: Auf Anregung des Gesellschafters will der angestellte Geschäftsführer sich in seiner Führungsposition weiterentwickeln. Zudem soll die Zusammenarbeit der hochqualifizierten Mitarbeiter harmonisiert werden. Insgesamt soll mehr Energie in die effektive Arbeit fließen, anstatt in Konflikten und Reibereien zu verpuffen.

Vorgehen: Es wird ein Coachingprozess für den jungen Geschäftsführer konzipiert und abgestimmt. Parallel startet der Teamentwicklungsprozess mit einem ersten Workshop. In diesem arbeitet das Team die zentralen Handlungsfelder für eine bessere Zusammenarbeit heraus: Es will im Folgeworkshop zunächst an einer effektiveren und zufriedenstellenderen Gestaltung der Team-Meetings arbeiten. Außerdem besteht der Wunsch, in Zukunft “irgendwie besser miteinander umzugehen”. Zudem kommen zahlreiche Führungsthemen zur Sprache. Diese Themen wurden dann im Rahmen der Einzelcoachings wieder aufgegriffen. In insgesamt fünf Einzelgesprächen wurden teilweise ganz konkrete Fragestellungen bearbeitet: Wie gestalte ich das anstehende Konfliktgespräch? Wie gelingt eine bessere Zusammenarbeit mit dem “Problemkunden”? Wie gestalte ich Informationsfluss und Meetings besser? Daneben wurden konkrete Herausforderungen, die sich aus der Rolle als Führungskraft ergeben, bearbeitet: Wie kann ich mein Arbeitspensum reduzieren? Wie formuliere ich Kritik so, dass diese auch ankommt? Etc. 

Ergebnisse: Im Rahmen der moderierten Bestandsaufnahme im Team-Workshop erhält die Führungskraft Hinweise auf Führungsthemen, die noch nicht ausreichend gestaltet werden. Gegenseitige Erwartungshaltungen zwischen Team und Geschäftsführer werden formuliert. Dies führt zu viel mehr Klarheit in der Zusammenarbeit. Der Prozess ist aufreibend und es ist eine Herausforderung für den Coach, immer wieder zu vermitteln, dass Kritik auf der Sachebene möglich sein muss, ohne dass der Adressat sich angegriffen fühlt. Feedback- und Kritikprozesse werden nach dem Prozess positiver betrachtet. Der Geschäftsführer gewann in den von ihm ausgewählten Führungsaufgaben an Sicherheit. In jedem Einzelgespräch gelang es, die tiefer liegenden Aspekte (z. B. Vertrauen zu Mitarbeitern aufbauen, Aufgaben abgeben können, Umgang mit Stress) zu erkennen und zu bearbeiten.

Ausgangssituation: Die Vertriebsmitarbeiter*innen eines Werkzeugherstellers (Vertriebsinnen- und -außendienst plus Backoffice, darunter Führungsmannschaft und Mitarbeiter) kommen zu ihrer jährlichen Strategiesitzung “in der Mitte Deutschlands” zusammen. Das Verhältnis zu vielen Außendienstlern ist eher unpersönlich. Zudem gab es einige personelle Wechsel.

Ziele: Das Team soll durch den Workshop näher zusammenrücken: Die Kollegen sollen sich besser kennen lernen und der Zusammenhalt soll gestärkt werden. Das Team soll zudem Impulse für eine bessere  internen Kommunikation mitnehmen. Letztendlich soll der Workshop auch Spaß bringen.

Vorgehen: Zur Vorbereitung des sechsstündigen Workshops werden die Ziele des Workshops festgehalten: “Was genau soll nach der Veranstaltung anders sein?” Im Workshop kommen die Teilnehmer in einen sehr persönlichen Austausch und lernen sich so auf eine überraschende Art näher kennen. In den unterschiedlichen Übungen ist der Einzelne gefragt, sein Verhalten und seine Kommunikation im Team zu hinterfragen und ggf. zu verbessern. Selbstbild und Fremdbild werden thematisiert. Ein gemeinsames “Bauvorhaben” ermöglicht es, Teamarbeit im Projekt gemeinsam zu analysieren und Verbesserungen zu erarbeiten: Wie haben wir Entscheidungen getroffen? Wer ist in Führung gegangen? Wie sind wir miteinander umgegangen? Etc. Dazwischen gibt es kleine Übungen zur Aktivierung: Lachen und AHA-Effekte gehen Hand in Hand.

Ergebnisse: Nach dem Workshop ist die Stimmung gelöst, man geht sehr wertschätzend miteinander um. Viele berichten im Feedback von neuen Erkenntnissen zu Teamdynamiken oder zur eigenen Rolle im Team. Das Vertriebs-Team hat zahlreiche Impulse für konkrete Verbesserungen im Arbeitsalltag mitgenommen. Neben dem Austausch haben Lachen, Schmunzeln und Staunen den Zusammenhalt im Team gestärkt.

Ausgangssituation: Ein Betrieb für Werkzeugbau in der Kunststofftechnik beabsichtigt, verschiedene Prozesse zu automatisieren. Insbesondere soll eine Software für die Verwaltung von Kundendaten in Betrieb genommen werden. Mithilfe des KMU-Förderprogramms unternehmensWert:Mensch plus soll dieses Vorhaben von mir als Prozessberaterin begleitet werden.

Ziele: Das Unternehmen möchte gemeinsam mit seinen Mitarbeiter*innen ein Pilotprojekt mit einem größeren Kunden starten, um so beispielhaft zu erkunden, welche Daten wie aufbereitet und erfasst werden müssen. Neben konkreten Erkenntnissen zur Gestaltung der Software stehen Erkenntnisse zur Gestaltung von Lernprozessen und Wissenstransfer im Unternehmen im Vordergrund.

Vorgehen: Entsprechend der Vorgehensweise von uWM plus fanden zunächst Experteninterviews statt, auf deren Grundlage erste Themen zur Digitalisierung im Unternehmen formuliert wurden. In einem Kick-Off Workshop wurden die Themen für die Arbeitsphasen des so genannten “Lern- und Experimentierraumes” gebündelt, diskutiert und ausgewählt. Hier gab es die Einigung, ein Pilotprojekt für die Implementierung der besagten Kundendatenbark zu starten. Unter Einbindung der Mitarbeiter wurde ein interdisziplinäres Team für den Lern- und Experimentierraum ins Leben gerufen. Das Team aus sechs Personen arbeitete selbstorganisiert in mehreren Arbeitsphasen an diesem Themenfeld: Welche Daten brauchen wir genau? Wie gelingt es, dass kein Datenmüll entsteht? Wie laufen die Verknüpfungen zu bestehenden IT-Systemen? Etc. Zudem sollen diese Arbeitsphasen Erkenntnisse zur Gestaltung und Implementierung von Veränderungen aufgrund von Digitalisierungsprozessen liefern. Eine kleine Lenkungsgruppe aus vier Personen begleitet das Team auf der strategischen Ebene und beschließt über grundlegende Aspekte des Projektes. Alle Vorbereitungs-, Nachbereitungs- und Auswertungssitzungen wurden von mir als Prozessberaterin inhaltlich und strategisch vorbereitet und abgestimmt, moderiert und ausgewertet. Die entstehenden gruppendynamischen Prozesse wurden geleitet und reflektiert, Schritte des weiteren Vorgehens abgestimmt und Erfolge festgehalten.

Ergebnisse: Das Team hat mit dem Lern- und Experimentierraum eine neue Herangehensweise für die Bewältigung komplexer Aufgaben in der digitalen Welt erlebt und gestaltet. Es ging um Teamdynamik, Selbstorganisation, Interdisziplinarität und Arbeiten in iterativen Schleifen zur kontinuierlichen Selbstverbesserung. Das Programm wurde erfolgreich abgeschlossen mit zentralen Erkenntnissen nicht nur zum konkreten Pilotprojekt sondern auch zu neuen Strategien und Herangehensweisen in der mitarbeiterorientierten Unternehmensentwicklung.

Ausgangssituation: In einer Abteilung eines größeren Ingenieurbüro gingen ältere Mitarbeiter in Ruhestand und das Team wurde um fachlich junge Kollegen ergänzt. Gleichzeitig führten zwei große und herausfordernde Projekte zu Stresssituationen. Es entstanden Unstimmigkeiten, Unverständnis und schwelende Konflikte. Der Stresspegel im Team ist hoch.

Ziele: Die Geschäftsführung und der Abteilungsleiter formulieren das Ziel eher allgemein: Die Konflikte sollen reduziert, die Zusammenarbeit und damit die Leistung des Teams wieder besser werden. Auf Nachfragen zeigt sich, dass die altersbedingte Fluktuation das Team erheblich durcheinander gewirbelt hat: Generation 50+ trifft auf Generation 20+, alteingesessen trifft auf flexibel, gestandene Techniker treffen auf weibliche Ingenieure. Herausforderung ist, das Zusammenarbeiten unterschiedlicher “Charaktere” mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Einstellungen zu verbessern.

Vorgehen: In einem ersten Zusammentreffen stelle ich mich vor und beginne mit Reflexionen zum Team: Arbeitszufriedenheit, aktuelle Herausforderungen etc. Im dann folgenden Analyse-Workshop werden folgende prioritäre Ziele für die Teamentwicklung formuliert: 1. Miteinander verbessern und Teamzusammenhalt stärken 2. Wissensmanagement / Transfer von Wissen / Prozesse der Einarbeitung regeln 3. Konflikte mindern. Im nächsten Workshop werden zunächst die eher “ungefährlichen” weil unpersönlichen Prozesse zu Einarbeitung und Wissenstransfer bearbeitet und weiterentwickelt. Danach beschäftigt sich das Team mit den “Persönlichkeitstypen” im Team: Unterschiedliche Persönlichkeiten mit anderen Wertesystemen, darauf aufbauend unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen sowie unterschiedliche Kommunikations- und Konfliktstile. Als nächstes werden Verabredungen zur Kommunikation im Team getroffen und Übungen zu Feedback gestaltet. Eine wichtige Sequenz war die Frage “Was brauche ich, damit ich gut arbeiten kann?”: Den Menschen im Team gelingt es, ihre persönlichen Anforderungen an gute Zusammenarbeit zu formulieren und Regeln für die Zusammenarbeit aufzustellen. Schließlich werden typische Konfliktursachen und Möglichkeiten zur Lösung bzw. Vermeidung von Konflikten thematisiert. Abschließend haben die Team-Mitglieder Verabredungen zu gemeinsamen Aktionen und Events getroffen, um sich besser kennenzulernen.

Ergebnisse: Die Mitglieder sind sich der großen Unterschiede im Team bewusst geworden: Es gibt mehr Verständnis für einander und man hat die gegenseitigen Stärken und Schwächen besser kennen- und würdigen gelernt. Es gab wichtige Erkenntnisse zu den Anforderungen jedes Einzelnen: Wer will eher mal in Ruhe gelassen werden, ohne dass andere sich vor den Kopf gestoßen fühlen? Wer braucht mehr Zeit, um sich mit Veränderungen auseinander zu setzen? Wie wollen wir ruhiges Telefonieren im Großraumbüro ermöglichen? Etc. Instrumente für gegenseitigen Austausch wurden entwickelt, insbesondere Quartalsgespräche, Feedback und kollegiale Beratung. Insgesamt wurden die Teamkompetenzen und die Konfliktkompetenzen gestärkt. Die Arbeitszufriedenheit im Team ist deutlich gestiegen.

Ausgangssituation und Ziele: Ein international agierendes Maschinenbauunternehmen (Familienunternehmen) steht vor der Herausforderung, sich gegen zunehmende Konkurrenz auf dem Weltmarkt durchzusetzen. Man will schneller und wendiger werden und in Sachen Prozessqualität und -sicherheit einen großen Schritt nach vorne kommen. In der thüringischen Niederlassung soll deshalb LEAN in einer nächsten Stufe implementiert werden. Parallel zum Aufbau von LEAN-Prozessen wird ein umfassendes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm aufgesetzt: Vier Führungskräfte im mittleren Management sollen für die anstehenden Veränderungen in der Produktion gestärkt und in ihrer Entwicklung unterstützt werden.

Vorgehen: In der Produktion unterstützen die LEAN-Berater und -Trainer die Mannschaft, um Lösungen für effizientere Prozesse zu finden. Kurz danach beginnen die Veranstaltungen für die Qualifizierung der Führungskräfte: Es finden LEAN-Trainings, dazu Kommunikations-, Konflikt- und Führungs-Trainings statt. Ergänzend gibt es von mir als Führungskräfte-Coach individuelle Einzelcoachings, in denen die Führungskräfte gezielt an ihren persönlichen Herausforderungen arbeiten.

Ergebnisse: Neue Arbeitsweisen bedeuten neue Aufgaben – und neue Aufgaben verlangen nach neuen persönlichen Kompetenzen. Die Prinzipien von LEAN (konsequente Ausrichtung auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliche Verbesserung etc.) erfordern z.B. eine große Klarheit in der Kommunikation, eine permanente Kontrolle von Standards und Qualitäten ohne dass die Beziehung zum Mitarbeiter darunter leidet, eine wertschätzende Benennung von Fehlern etc. Die umfassende Betrachtung der Menschen in diesem Change-Prozess verlangt eine hohe Koordination der verschiedenen Schritte, ist aber in diesem (laufenden) Prozess die einzige Möglichkeit, um die Veränderungen nachhaltig zu implementieren.