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Ausgangssituation: In einem kleinen Architekturbüro ist die Lage brisant: Die Auftragsabwicklung ist ineffektiv, dem Büro geht es finanziell schlecht und es gibt deutliche Spannungen.

Ziele des Auftrags: Der Inhaber war ratlos: “Es muss sich dringend etwas ändern. Ich weiß aber gar nicht, wo wir anfangen sollen”. Auf Grundlage eines Analyse-Workshops entsteht das Konzept für eine Prozessbegleitung. Es umfasst Team-Workshops, Beratungen und Einzelcoachings. Es ist modular aufgebaut und kann flexibel nachgesteuert werden. 

Vorgehensweise: Im Analyse-Workshop offenbaren sich viele Unzufriedenheiten und Konflikte. Erste Priorität ist, die Arbeitsabläufe zu straffen. Das Team arbeitet in mehreren Workshops seine Standard-Prozesse sowie einige strategische Prozesse (internes Controlling, Akquise) auf und optimiert diese. Einige Schritte werden standardisiert. Parallel wird der Umgang des Teams mit Differenzen verbessert: In den Workshops finden Übungen statt (u.a. Feedback geben, Kritik äußern) und kleinere Konflikte können geklärt werden. Zudem finden zwei Beratungsgespräche mit dem Inhaber statt. Im Fokus stehen das Missverhältnis zwischen Qualitätsanspruch und Effektivität im Büro sowie die Stärkung der eigenen Durchsetzungskraft, sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber dem altgedienten Büroleiter.

Ergebnisse: Unklare und ineffektive Arbeitsabläufe haben zu vielen Spannungen geführt. Diese konnten deutlich gemindert werden. Das Team hat nun Instrumente an der Hand, um seine Arbeitsweisen weiterzuentwickeln. Es sind Checklisten und Erläuterungsgrafiken entstanden, die die Zusammenarbeit mit den Kunden und die Einarbeitung neuer Kollegen erleichtern. Einfache Controlling-Tools sorgen für mehr Überblick und Sicherheit. Als Herausforderung bleibt, dass das Team die eigene Arbeitseffektivität permanent kontrolliert, und trotzdem dem eigenen Anspruch an Kreativität und Gestaltqualität gerecht wird.

Ausgangssituation: Das IT-Unternehmen bietet hochspezialisierte Softwarelösungen und -services an und besteht seit einem Jahr. Die Arbeit läuft allgemein nicht “rund”. Der Gesellschafter meint, dass der Teamleiter zu viele Routineaufgaben wahrnehme.

Ziele: Auf Anregung des Gesellschafters will der junge Teamleiter sich in seiner Führungsposition weiterentwickeln. Zudem soll die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verbessert werden.

Vorgehen: Es wird ein Coachingprozess für den Teamleiter konzipiert. Parallel startet der Teamentwicklungsprozess mit einem ersten Workshop. Zentrale Arbeitsfelder für das Team sind eine Verbesserung des Informationsflusses und eine Straffung der Team-Meetings. Zudem besteht der Wunsch nach einem allgemein freundlicheren Umgang miteinander. Die Team-Themen werden in Workshops bearbeitet. Zudem kommen zahlreiche Führungsthemen zur Sprache. In insgesamt fünf Einzelcoachings hat der Teamleiter sowohl konkrete Fragestellungen bearbeitet (u.a. Gestaltung von Konfliktgesprächen) als auch einen zufriedenstellenderen Umgang mit seiner Führungsrolle gefunden.

Ergebnisse: Die parallele Durchführung von Teamentwicklung und Führungsrkräftecoaching ist sehr fruchtbar: Erwartungen werden geklärt, Informationsflüsse verbessert und die Teamleitung gewinnt Sicherheit in Führungsaufgaben. Dies führt zu mehr Klarheit und Effektivität in der Zusammenarbeit. Mit mehreren Übungen zur Kommunikation werden Impulse für einen besseren und offeneren Umgang miteinander gesetzt. Zudem wird das Team für den Umgang mit Stress und Druck sensibilisiert.

Ausgangssituation: Die Vertriebsmitarbeiter*innen eines Werkzeugherstellers (Vertriebsinnen- und -außendienst plus Backoffice, Führungsmannschaft und Mitarbeiter) kommen zu ihrer jährlichen Strategiesitzung “in der Mitte Deutschlands” zusammen. Das Verhältnis zu vielen Außendienstlern sei eher unpersönlich. Zudem habe es einige personelle Wechsel gegeben.

Ziele: Das Team soll durch den Workshop näher zusammenrücken: Die Kollegen sollen sich besser kennen lernen und der Zusammenhalt soll gestärkt werden. Das Team soll zudem Impulse für eine bessere  internen Kommunikation mitnehmen. Letztendlich soll der Workshop auch Spaß bringen.

Vorgehen: Zur Vorbereitung des sechsstündigen Workshops werden die Ziele des Workshops festgehalten: “Was genau soll nach der Veranstaltung anders sein?” Im Workshop kommen die Teilnehmer in einen sehr persönlichen Austausch und lernen sich so auf eine überraschende Art näher kennen. In den unterschiedlichen Übungen ist der Einzelne gefragt, sein Verhalten und seine Kommunikation im Team zu hinterfragen und ggf. zu verbessern. Selbstbild und Fremdbild werden thematisiert. Ein gemeinsames “Bauvorhaben” ermöglicht es, Teamarbeit im Projekt gemeinsam zu analysieren und Verbesserungen zu erarbeiten: Wie haben wir Entscheidungen getroffen? Wer ist in Führung gegangen? Wie sind wir miteinander umgegangen? Etc. Dazwischen gibt es kleine Übungen zur Aktivierung: Lachen und AHA-Effekte gehen Hand in Hand.

Ergebnisse: Nach dem Workshop ist die Stimmung gelöst, man geht sehr wertschätzend miteinander um. Viele berichten im Feedback von neuen Erkenntnissen zu Teamdynamiken oder zur eigenen Rolle im Team. Das Vertriebs-Team hat zahlreiche Impulse für konkrete Verbesserungen im Arbeitsalltag mitgenommen. Neben dem Austausch haben Lachen, Schmunzeln und Staunen den Zusammenhalt im Team gestärkt.

Ausgangssituation: Ein Ingenieurbüro beabsichtigt, den Betrieb zu modernisieren und Prozesse zu digitalisieren. Es bestehen viele Ideen für konkrete Maßnahmen. Die Prozessberatung findet im Rahmen des Förderprogramms unternehmensWert:Mensch plus statt.

Ziele: Das Unternehmen möchte die Entwicklungen unter Einbindung seiner Mitarbeiter*innen starten. Gemeinsam soll entschieden werden, welche Maßnahmen zunächst umgesetzt werden. Dem Inhaber ist wichtig, dass mit dieser Prozessberatung die Lernprozessen und der Wissenstransfer im Unternehmen ganz bewusst verbessert werden.

Vorgehen: Entsprechend der Vorgehensweise von uWM plus finden zunächst Experteninterviews zwecks IST-Analyse statt. In einem Kick-Off Workshop wurden die Themen den so genannten “Lern- und Experimentierraumes” diskutiert und ausgewählt. Hier gab es die Einigung, ein Pilotprojekt für den Aufbau einer Kundendatenbank zu starten. Unter Einbindung der Mitarbeiter wurde ein Projekt-Team gebildet, das relativ selbstorganisiert das Pilotprojekt umsetzen und Erkenntnisse gewinnen sollte. Eine Lenkungsgruppe begleitet das Team auf der strategischen Ebene und beschließt über grundlegende Aspekte des Projektes. Alle Vorbereitungs-, Nachbereitungs- und Auswertungssitzungen wurden von mir als Prozessberaterin inhaltlich und strategisch vorbereitet und abgestimmt, moderiert und ausgewertet. Die entstehenden gruppendynamischen Prozesse wurden geleitet und reflektiert, Schritte des weiteren Vorgehens abgestimmt und Erfolge festgehalten.

Ergebnisse: Das Team hat mit dem Lern- und Experimentierraum eine neue Herangehensweise für die Bewältigung komplexer Aufgaben erlebt und gelernt. Es ging um Selbstorganisation, Teamdynamik und Arbeiten in iterativen Schleifen, um die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern. Das Programm wurde erfolgreich abgeschlossen: Zum einen gab es Erkenntnisse zum konkreten Projekt der Kundendatenbank. Zum anderen konnten neue Herangehensweisen zu Wissenstransfer, Teamarbeit und zur mitarbeiterorientierten Unternehmensentwicklung allgemein erprobt und weiterentwickelt werden.

Ausgangssituation: In einer Abteilung eines größeren Ingenieurbüro gingen ältere Mitarbeiter in Ruhestand und das Team wurde um junge Kollegen ergänzt. Außerdem gibt es zwei neue große und herausfordernde Projekte. Der Stresspegel ist hoch, sowohl hinsichtlich der Projekte als auch untereinander. 

Ziele: Die Geschäftsführung und der Abteilungsleiter formulieren das Ziel allgemein: Die Konflikte sollen reduziert, die Zusammenarbeit und damit die Leistung des Teams wieder besser werden. Auf Nachfragen zeigt sich, dass die altersbedingte Fluktuation das Team erheblich durcheinander gewirbelt hat: Generation 50+ trifft auf Generation 20+, alteingesessen trifft auf flexibel, gestandene Techniker treffen auf weibliche Ingenieure. Herausforderung ist, das Zusammenarbeiten sehr unterschiedlicher Menschen- und “Charaktertypen” zu verbessern.

Vorgehen: In einem ersten Zusammentreffen stelle ich mich vor und gestalte einen ersten Austausch zur IST-Situation im Team. Im Fokus stehen schließlich folgende Themen: 1. Miteinander verbessern und Zusammenhalt stärken 2. Wissenstransfer und Prozess der Einarbeitung regeln 3. Konflikte mindern. Im Team-Prozess werden zunächst die sachlichen Themen bearbeitet. Danach leite ich das Team an, sich mit den verschiedenen “Persönlichkeitstypen” im Team auseinanderzusetzen: Was sind Stärken des Einzelnen? Welche typischen Denk- und Verhaltensweisen gibt es? Übungen zum besseren Kennenlernen und zur Stärkung des Zusammenhalts werden gestaltet: Feedback geben und nehmen, wertschätzende “Interviews” etc. Die Aussprache zur Frage “Was brauche ich, damit ich gut arbeiten kann?” bringt allen sehr viel Klarheit. Regeln für die Zusammenarbeit werden verabredet. Am Ende werden gemeinsame Aktionen geplant, um sich besser kennen zu lernen.

Ergebnisse: Die Mitglieder sind sich der großen Unterschiede im Team bewusst geworden: Es gibt mehr Verständnis für den Anderen bzw. die Andere und zu den individuellen Anforderungen: Zeit für konzentriertes Arbeiten im Großraumbüro, Bedarf an Unterstützung etc. Instrumente für gegenseitigen Austausch wurden entwickelt. Der geplante Bowling-Abend war ein voller Erfolg. Insgesamt ist die Zufriedenheit und damit die Leistung im Team deutlich gestiegen.

Ausgangssituation: In einem kleinen Team (telefonischer Kundensupport, 4 Mitarbeiter*innen) herrscht bereits seit längerem “Funkstille”. Die Team-Mitglieder reden nur das Nötigste miteinander. Alle Anstrengungen, die Situation im Team zu entspannen, liefen bisher ins Leere.

Ziele des Auftrags: In einem ersten Schritt soll geklärt werden, was im Team im Argen liegt und ob das Team bereit ist, die Probleme gemeinsam anzugehen. Darauf aufbauend soll ein individuelles Konfliktmanagement erfolgen.

Vorgehensweise: In Einzelgesprächen mit den Team-Mitgliedern (individuelle Vorgespräche) wird der offensichtlich schwelende Konflikt angesprochen, einzelne Sichtweisen erfasst und durch gezielte Fragestellungen das Nachdenken angeregt. Eine Woche später kommt das Team in einem Workshop-Raum außerhalb des Unternehmens zusammen. Die Teammitglieder werden über einfache Aufgabenstellungen zum ersten Mal wieder in einen persönlichen Austausch gebracht. Danach wird die Historie des Konfliktes aufgearbeitet: Was ist genau passiert? Wer hat was mit welcher Absicht getan? Wer hat was gedacht? Etc. Anschließend moderiere ich den Austausch zu verschiedenen Sichtweisen, Erwartungen sowie Missverständnissen. Im zweiten Workshop arbeitet das Team an den unterschiedlichen Persönlichkeitsstilen der Team-Mitglieder. Bestehende Denk- und Kommunikationsweisen der Team-Mitglieder werden analysiert und die unterschiedlichen Konfliktstile diskutiert. Zum Abschluss stellt das Team drei wichtige Regeln zum künftigen Umgang mit Konflikten auf. Zudem sagt jedes Team-Mitglied zu, bestimmte Dinge zu ändern, um Konflikte künftig anders anzugehen.

Ergebnisse: Dem Team ist es gelungen, aus dem kalten Konflikt auszubrechen und wieder in den Dialog zu kommen. Unterschiedliche Sicht- und Verhaltensweisen konnten sichtbar gemacht und das Verständnis untereinander vergrößert werden. Es ist gelungen, die Emotionalität im Konflikt zu mindern und Erkenntnisse zu Mechanismen im sowie Beiträgen zum Konflikt zu gewinnen. Der nächste Schritt wird sein, das individuelle Konfliktverhalten zu thematisieren und weiterzuentwickeln. Zudem gilt es, die Kommunikation (z. B. Feedback geben und nehmen) und das Kritikverhalten zu stärken.

Ausgangssituation und Ziele: Ein international agierendes Maschinenbauunternehmen steht vor der Herausforderung, sich gegen zunehmende Konkurrenz auf dem Weltmarkt durchzusetzen. Man will schneller und wendiger werden und in Sachen Prozessqualität und -sicherheit einen großen Schritt nach vorne kommen. In der thüringischen Niederlassung soll deshalb LEAN in einer nächsten Stufe implementiert werden. Parallel zum Aufbau von LEAN-Prozessen wird ein umfassendes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm aufgesetzt: Vier Führungskräfte im mittleren Management sollen für die anstehenden Veränderungen in der Produktion gestärkt und in ihrer Entwicklung unterstützt werden.

Vorgehen: In der Produktion unterstützen die LEAN-Berater und -Trainer die Mannschaft, um Lösungen für effizientere Prozesse zu finden. Kurz danach beginnen die Veranstaltungen für die Qualifizierung der Führungskräfte: Es finden LEAN-Trainings, dazu Kommunikations-, Konflikt- und Führungs-Trainings statt. Ergänzend gibt es von mir als Führungskräfte-Coach individuelle Einzelcoachings, in denen die Führungskräfte gezielt an ihren persönlichen Herausforderungen arbeiten.

Ergebnisse: Neue Arbeitsweisen bedeuten neue Aufgaben – und neue Aufgaben verlangen nach neuen persönlichen Kompetenzen. Die Prinzipien von LEAN (konsequente Ausrichtung auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliche Verbesserung etc.) erfordern z.B. eine große Klarheit in der Kommunikation, eine permanente Kontrolle von Standards und Qualitäten ohne dass die Beziehung zum Mitarbeiter darunter leidet, eine wertschätzende Benennung von Fehlern etc. Die umfassende Betrachtung der Menschen in diesem Change-Prozess verlangt eine hohe Koordination der verschiedenen Schritte, ist aber in diesem (laufenden) Prozess die einzige Möglichkeit, um die Veränderungen nachhaltig zu implementieren.