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Ausgangssituation: In einem Architekturbüro mit acht Mitarbeitern hat sich das Betriebsklima in zum Schlechten entwickelt. Es gibt Spannungen, die Auftragsabwicklung ist ineffektiv und dem Büro geht es finanziell schlecht.

Ziele des Auftrags: Der Inhaber war ratlos: “Es muss sich dringend etwas ändern – ich weiß aber gar nicht was wir machen sollen und wo wir anfangen müssen”. Auf Grundlage eines Auftragsklärungsgesprächs wird ein erstes Konzept für eine Prozessbegleitung angelegt. Dieses ist modular und flexibel angelegt und soll gemeinsam sukzessive weiterentwickelt werden. Die Module setzen sich zusammen aus Team-Workshops, Beratungen und Einzelcoaching.

Vorgehensweise: In einem halbtägigen Start-Workshop analysiert das Team seine IST-Situation und bringt Fragen und erste Konflikte auf den Tisch. Es entwickelt Handlungsoptionen, legt Prioritäten fest und entwickelt schließlich einen Aktionsplan. In vier (!) folgenden Workshops arbeitet das Team seine grundlegenden Prozesse auf: Was genau ist von wem in welcher Abfolge zu tun? Wie läuft der begleitende Informationsfluss? Wo finden wir die jeweils erforderlichen Unterlagen? Etc. Auf Grundlage einer Visualisierung mittels Moderationskarten werden die Prozesse diskutiert, abgestimmt und bei Bedarf optimiert. einzelne Schritte werden standardisiert und Checklisten z.B. für Kundengespräche entwickelt. In zwei weiteren Workshops arbeitet das Team zudem an der Verbesserung unterstützender Prozesse (Büroorganisation) sowie strategischer Prozesse (Gestaltung eigener KVP-Prozesse, Stabilisierung von Controlling-Prozessen, Etablierung eines Kanban-Boards für bestimmte Projektphasen etc.). In jedem Workshop finden zudem Feedback- und gruppendynamische Übungen statt. Dies stärkt die Zusammenarbeit in der teilweise als krisenhaft empfundenen Phase. Zudem fanden zwei Coachings bzw. Beratungsgesprächen mit dem Inhaber statt. Hier ging es insbesondere um die Balance zwischen Rentabilität einerseits und Kundenfreundlichkeit andererseits in der Unternehmenskultur. Zudem war Thema die Stärkung der eigenen Durchsetzungskraft, sowohl gegenüber Kunden (z.B. Nachträge stellen) als auch gegenüber dem altgedienten Büroleiter.

Ergebnisse: Das Team hat sich die Zeit genommen, um unklare Arbeitsabläufe auf einen aktuellen Stand zu bringen. Dies hat für Klarheit gesorgt und bereits viel Spannung aus dem Team genommen. Es hat seine Prozesse und Verantwortlichkeiten übrigens nicht nur geklärt und optimiert, sondern auch schriftlich fixiert. So sind z.B. Checklisten entstanden, die die Zusammenarbeit mit dem Kunden erleichtern, oder schriftliche Prozessabläufe, die in der Einarbeitung neuer Kollegen eingesetzt werden. Standardisierungen führten zu mehr Sicherheit und Ruhe in den Abläufen. Der Stundenaufwand für einzelne Aufgaben wird mehr nachgehalten, wobei das Verhältnis zwischen dem eigenen Anspruch an Kreativität und Gestaltqualität und dem Anspruch an Effektivität sicherlich weiterhin auszuhandeln sein wird.

Ausgangssituation: Das IT-Unternehmen besteht seit gut einem Jahr, es gibt 6 Mitarbeiter im Büro plus 3 Mitarbeiter, die in Vertrieb und Service der hochspezialisierten Geräte tätig sind. Die Arbeit läuft allgemein nicht “rund” und laut Aussage des Gesellschafters nimmt die Führungskraft zu viele Routineaufgaben wahr.

Ziele: Auf Anregung des Gesellschafters will der angestellte Geschäftsführer sich in seiner Position weiterentwickeln und stärker werden. zudem soll die Zusammenarbeit der Mitarbeiter – alle hochqualifizierte Experten – harmonisiert werden. Insgesamt soll mehr Energie in die effektive Arbeit fließen statt in Konflikten und Reibereien zu verpuffen.

Vorgehen: Es wird ein Coachingprozess für den jungen Geschäftsführer konzipiert und abgestimmt. Parallel startet der Teamentwicklungsprozess mit einem ersten Workshop. In diesem arbeitet das Team die zentralen Handlungsfelder für eine bessere Zusammenarbeit heraus. Das Team will daraufhin im Folgeworkshop zunächst an einer effektiveren und zufriedenstellenderen Gestaltung der Meetings arbeiten. Außerdem besteht der Wunsch, den Umgang miteinander zu verbessern. Im Workshop werden zudem zahlreiche Führungsthemen zur Sprache gebracht. Diese wurden dann als Anregungen für die Themen der Einzelcoachings genutzt. In fünf Einzelgesprächen wurden auf Wunsch jeweils ganz konkrete Fragestellungen bearbeitet: Wie gestalte ich das anstehende Konfliktgespräch? Wie gelingt eine bessere Zusammenarbeit mit dem “Problemkunden”? Wie gestalte ich Informationsfluss und Meetings besser? Wie kann ich mein Arbeitspensum reduzieren? In den Coachings werden neben den Coaching-Sequenzen auf Wunsch zahlreiche Inputs (Modelle, Checklisten etc.) und konstruktives Feedback gegeben sowie einzelne kurze Trainingssequenzen gestaltet.

Ergebnisse: Im Rahmen der moderierten Bestandsaufnahme im Team-Workshop erhält die Führungskraft Hinweise auf Führungsthemen, die noch nicht ausreichend Beachtung finden. Gegenseitige Erwartungshaltungen zwischen Team und Geschäftsführer werden formuliert, was zu einer große Klarheit in der Zusammenarbeit führt. Der Prozess ist aufreibend und es ist eine Herausforderung für den Coach, immer wieder zu vermitteln, dass Kritik auf der Sachebene möglich sein muss, ohne dass der Adressat sich angegriffen fühlt. Feedback- und Kritikprozesse werden nach dem Prozess positiver betrachtet. Der Geschäftsführer gewann in den von ihm ausgewählten Führungsaufgaben an Sicherheit. In jedem Einzelgespräch gelang es, die tiefer liegende Aspekte (z.B. Vertrauen zu Mitarbeitern aufbauen, Aufgaben abgeben können, Umgang mit Stress) zu erkennen und zu bearbeitet.

Ausgangssituation: Ein Betrieb für Werkzeugbau in der Kunststofftechnik beabsichtigt, verschiedene Prozesse zu automatisieren. Insbesondere soll eine Software für die Verwaltung von Kundendaten in Betrieb genommen werden, um den Kundenservice zu verbessern (Kundendaten zentral zur Verfügung stellen, Übersicht über bereits erfolgte Aufträge geben, den Kundenservice-Mitarbeitern diese Daten vor Ort zur Verfügung stellen etc.). Mithilfe des KMU-Förderprogramms unternehmensWert:Mensch plus soll dieses Vorhaben von mir als Prozessberaterin begleitet werden.

Ziele: Das Unternehmen möchte gemeinsam mit seinen Mitarbeitern ein Pilotprojekt mit einem größeren Kunden starten, um so beispielhaft zu erkunden, welche Daten wie aufbereitet und erfasst werden müssen. Neben konkreten Erkenntnissen zur Gestaltung der Software stehen Erkenntnisse zur Gestaltung von Lernprozessen im Vordergrund.

Vorgehen: Entsprechend der Vorgehensweise von uWM plus fanden zunächst Experteninterviews statt, auf deren Grundlage erste Themen zur Digitalisierung im Unternehmen formuliert wurden. In einem Kick-Off Workshop wurden die Themen für die Arbeitsphasen des so genannten “Lern- und Experimentierraumes” gebündelt, diskutiert und ausgewählt. Hier gab es die Einigung, ein Pilotprojekt für die Implementierung der besagten Kundendatenbark zu starten. Unter Einbindung der Mitarbeiter wurde ein interdisziplinäres Team für den Lern- und Experimentierraum ins Leben gerufen. Das Team aus sechs Personen arbeitete selbstorganisiert in mehreren Arbeitsphasen an diesem Themenfeld: Welche Daten brauchen wir genau? Wie gelingt es, dass kein Datenmüll entsteht? Wie laufen die Verknüpfungen zu bestehenden IT-Systemen? Etc. Zudem sollen diese Arbeitsphasen Erkenntnisse zur Gestaltung und Implementierung von Veränderungen aufgrund von Digitalisierungsprozessen liefern. Eine kleine Lenkungsgruppe aus vier Personen begleitet das Team auf der strategischen Ebene und beschließt über grundlegende Aspekte des Projektes. Alle Vorbereitungs-, Nachbereitungs- und Auswertungssitzungen wurden von mir als Prozessberaterin inhaltlich und strategisch vorbereitet und abgestimmt, moderiert und ausgewertet. Die entstehenden gruppendynamischen Prozesse wurden geleitet und reflektiert, Schritte des weiteren Vorgehens abgestimmt und Erfolge festgehalten.

Ergebnisse: Das Team hat mit dem Lern- und Experimentierraum eine neue Herangehensweise für die Bewältigung komplexer Aufgaben in der digitalen Welt erlebt und gestaltet. Es ging um Selbstorganisation, Interdisziplinarität, Arbeiten in iterativen Schleifen sowie Selbstcheck inkl. Prozesse der kontinuierlichen Selbstverbesserung. Das Programm wurde erfolgreich abgeschlossen mit zentralen Erkenntnissen nicht nur zum konkreten Pilotprojekt sondern auch zu neuen Strategien und Herangehensweisen in der mitarbeiterorientierten Unternehmensentwicklung.

Ausgangssituation: In einer Abteilung eines größeren Ingenieurbüro gingen ältere Mitarbeiter in Ruhestand und das Team wurde um fachlich junge Kollegen ergänzt. Gleichzeitig führen zwei große und herausfordernde Projekte zu Stresssituationen. Es entstehen Unstimmigkeiten, Unverständnis und schwelende Konflikte. Der Stresspegel im Team ist hoch.

Ziele: Die Geschäftsführung und der Abteilungsleiter formulieren das Ziel eher allgemein: Die Konflikte sollen reduziert, die Zusammenarbeit und damit die Leistung des Teams wieder besser werden. Auf Nachfragen zeigt sich, dass die altersbedingte Fluktuation das Team wohl erheblich durcheinander gewirbelt hat: Generation 50+ trifft auf Generation 20+, alteingesessen trifft auf flexibel, gestandene Techniker treffen auf weibliche Ingenieure. Herausforderung ist, das Zusammenarbeiten unterschiedlicher “Charaktere” mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Einstellungen zu harmonisieren.

Vorgehen: In einem ersten Zusammentreffen stelle ich mich vor und beginne mit Reflexionen zum Team: Arbeitszufriedenheit, aktuelle Herausforderungen etc. Im dann folgenden Analyse-Workshop werden folgende prioritäre Ziele für die Teamentwicklung formuliert: 1. Miteinander verbessern und Teamzusammenhalt stärken 2. Wissensmanagement / Transfer von Wissen / Prozesse der Einarbeitung regeln 3. Konflikte mindern. Im nächsten Workshop werden zunächst die eher “ungefährlichen” weil unpersönlichen Prozesse zu Einarbeitung und Wissenstransfer bearbeitet und weiterentwickelt. Danach beschäftigt sich das Team mit den “Persönlichkeitstypen” im Team: Unterschiedliche Persönlichkeiten mit anderen Wertesystemen, darauf aufbauend unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen sowie unterschiedliche Kommunikations- und Konfliktstile. Als nächstes werden Verabredungen zur Kommunikation im Team getroffen und Übungen zu Feedback gestaltet. Eine wichtige Sequenz war die Frage “Was brauche ich, damit ich gut arbeiten kann?”: Den Menschen im Team gelingt es, ihre persönlichen Anforderungen an gute Zusammenarbeit zu formulieren und Regeln für die Zusammenarbeit aufzustellen. Schließlich werden typische Konfliktursachen und Möglichkeiten zur Lösung bzw. Vermeidung von Konflikten thematisiert. Abschließend haben die Team-Mitglieder Verabredungen zu gemeinsamen Aktionen und Events getroffen, um sich besser kennen zu lernen.

Ergebnisse: Die Mitglieder sind sich der großen Unterschiede im Team bewusst geworden: Es gibt mehr Verständnis für einander und man hat die gegenseitigen Stärken und Schwächen besser kennen- und würdigen gelernt. Es gab wichtige Erkenntnisse zu den Anforderungen und Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen: Wer will eher mal in Ruhe gelassen werden, ohne dass andere sich vor den Kopf gestoßen fühlen? Wer braucht mehr Zeit, um sich mit Veränderungen auseinander zu setzen? Wie wollen wir ruhiges Telefonieren im Großraumbüro ermöglichen? Etc. Instrumente für gegenseitigen Austausch wurden vermittelt und teilweise etabliert: Quartalsgespräche, Feedback, kollegiale Beratung. Insgesamt wurden die Team- und die Konfliktkompetenzen gestärkt. Die Arbeitszufriedenheit im Team ist deutlich gestiegen.

Ausgangssituation und Ziele: Ein international agierendes Maschinenbauunternehmen (Familienunternehmen) steht vor der Herausforderung, sich gegen zunehmende Konkurrenz auf dem Weltmarkt durchzusetzen. Man will schneller und wendiger werden und in Sachen Prozessqualität und -sicherheit einen großen Schritt nach vorne kommen. In der thüringischen Niederlassung soll deshalb LEAN in einer nächsten Stufe implementiert werden. Parallel zum Aufbau von LEAN-Prozessen wird ein umfassendes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm aufgesetzt: Vier Führungskräfte im mittleren Management sollen für die anstehenden Veränderungen in der Produktion gestärkt und in ihrer Entwicklung unterstützt werden.

Vorgehen: In der Produktion unterstützen die LEAN-Berater und -Trainer die Mannschaft, um Lösungen für effizientere Prozesse zu finden. Kurz danach beginnen die Veranstaltungen für die Qualifizierung der Führungskräfte: Es finden LEAN-Trainings, dazu Kommunikations-, Konflikt- und Führungs-Trainings statt. Ergänzend gibt es von mir als Führungskräfte-Coach individuelle Einzelcoachings, in denen die Führungskräfte gezielt an ihren persönlichen Herausforderungen arbeiten.

Ergebnisse: Neue Arbeitsweisen bedeuten neue Aufgaben – und neue Aufgaben verlangen nach neuen persönlichen Kompetenzen. Die Prinzipien von LEAN (konsequente Ausrichtung auf den Kunden, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliche Verbesserung etc.) erfordern z.B. eine große Klarheit in der Kommunikation, eine permanente Kontrolle von Standards und Qualitäten ohne dass die Beziehung zum Mitarbeiter darunter leidet, eine wertschätzende Benennung von Fehlern etc. Die umfassende Betrachtung der Menschen in diesem Change-Prozess verlangt eine hohe Koordination der verschiedenen Schritte, ist aber in diesem (laufenden) Prozess die einzige Möglichkeit, um die Veränderungen nachhaltig zu implementieren.

Ausgangssituation: In einem produzierenden Betrieb soll eine Mitarbeiterin für eine höhere Leitungsfunktion aufgebaut werden. Ein Mitarbeiter der Personalentwicklung stellt den Kontakt her. Das Auftragsklärungsgespräch findet gemeinsam mit Klientin und deren Vorgesetztem statt. Der Betrieb übernimmt die Kosten des Coachings.

Ziele des Auftrags: Die Klientin berichtet, dass sie einen eher mitarbeiterorientierten Führungsstil hat. In Situationen, in denen mehr Durchsetzungskraft gefragt ist, stößt die Klientin an ihre Grenzen. Sie möchte ihre Durchsetzungsstärke fördern, insbesondere älteren und altgedienten Führungskräften gegenüber. Der Vorgesetzte formuliert aus seiner Sicht, dass ihr Auftreten als Führungspersönlichkeit insgesamt stärker und souveräner werden soll.

Vorgehensweise: Das Coaching ist auf fünf Sitzungen zu je drei Stunden angelegt. Die Klientin reflektiert Situationen aus dem Führungsalltag, die sie vor besondere Herausforderungen stellen. Ich rege Perspektivwechsel an, gebe Feedback, biete systemische Betrachtungsweisen an uvm. Sie erkennt so eigene ungünstig wirkende Verhaltensweisen und etabliert schnell erste Maßnahmen für einen überzeugenderen Auftritt in Besprechungen. Erste Erfolge machen Mut. In weiteren Coaching-Gesprächen arbeitet die Klientin an ihrem Kommunikationsstil und einem klareren Verhalten als Führungskraft: Übereinstimmung von Gedanken/Sprache/Körpersprache, aktives und lösungsorientiertes Sprechen, Handeln aus der Gestalterhaltung sowie Konsequenz als Element von Führungsverhalten. In jeder Sitzung werden Fortschritte, Entwicklungen und ggf. Rückschläge behandelt und ein konkreter Maßnahmenplan für die jeweils folgenden Wochen aufgestellt. Zudem arbeitet die Klientin ein Schlüsselerlebnis im Unternehmen auf. Dieses ist zwar bereits lange vorbei, wirkt aber immer noch belastend. Gemeinsam mit mir wird ein klärendes Gespräch hierzu mit der Geschäftsleitung vorbereitet.

Ergebnisse: Der Klientin ist es gelungen, den Blick auf das eigene Führungsverhalten zu weiten: Sie hat typische und ungünstige Verhaltensweisen in ihrer Mitarbeiterführung erkannt. Es gelang ihr, neue Verhaltensweisen zu stärken. Die Anforderungen an sie als Führungskraft sowie die vielschichtigen Anforderungen an diese Rolle sind deutlicher geworden. Zusammenhänge zwischen unklaren und inkongruenten Verhalten und der fehlenden Akzeptanz durch Mitarbeiter wurden klar, blinde Flecken verkleinert. Dies bildet den Grundstein für einen insgesamt souveräner wirkenden Auftritt in der Rolle als Führungskraft. Eine große Herausforderung wird sein, im Zuge der hohen Aufgaben- und Stressbelastung genügend Zeit und Energie zu finden, um die eigene Entwicklung weiter voranzutreiben.